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户外拓展之高空断桥(二)

4当我们往回跳时,培训师加大了距离为什么我们一样跳了过来?

目标管理

1、制定目标要符合“SMART”原则

2、制定目标容易出现的阻力:⑴尽量压低工作目标,讨价还价⑵对工作目标无所谓

⑶习惯于接受命令和指示⑷个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

尽量压低目标,讨价还价

 

对工作目标无所谓

有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓,原因可能有两种:一是根据过去的经验,你经常要求他改变工作目标,所以他认为你根本不重视目标管理;二是公司的绩效考核制度不完善,即使工作再好,也得不到应有的评价。

还有一些员工,本身就在“混日子”,对自己的本职工作糊里糊涂,更别说在部门目标管理中发挥什么作用了,他们自然对工作目标无所谓。

 

习惯于接受命令和指示

在向下属制定工作目标时,作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理:上司告诉我做什么,怎么做,在什么时间和地点做,我就按要求去做,保证不出偏差就算完成了任务,没有其他任何责任。

在这一点上,部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益,还要将精力更多的关注部门的利益。因此,中层经理会更主动地对目标进行质疑,将部门的利益同工作目标相协调,影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度,认为目标管理同自己不相干,不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。 

 

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突,出于自身的考虑,员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作,原因可能是:

(1)这项工作超出了自己的能力,不是自己的长项,要做好这项工作需要付出很大的努力。

(2)对现在负责的工作早已厌倦。

 

【案例】

员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作,想尝试别的工作以提高业务水平,认为老是做原来的工作,会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作,小王工作的积极性很低。

 

 

如何化解来自下属的阻力

 

总的来说,中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上,依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是,中层经理既对本部门可以动用的各种资源,比如人员、奖励权限等了如指掌外,还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况,把每一个下属放在最适合的位置上。

 

方法一:解释目标带来的好处

方法二:鼓励下属自己设定自己的工作目标

方法三:循序渐进

方法四:目标与绩效标准的统一

方法五:向下属说明你所能够提供的支持

 

解释目标所能带来的好处

下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时,为了降低、消除下属担心压力过重,不愿意承担更多责任的阻力,中层经理

 

可以向下属详细地解释制定某项目标,能够带给组织、部门的利益是什么,下属可以从中得到什么,以此使下属看到自己前进的方向,得到前进的动力。

    

【案例】

小赵负责策划报告的市场研究部分,需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕,并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。

“小赵,我知道这项任务很有难度,但是,客户规定我们的时间就这么紧,这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败,我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验,你就成了这方面的专家了。以后,我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”

小赵因此觉得这项工作太有价值了。

 

鼓励下属设定自己的工作目标

对自己的工作,下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后,可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做,一方面使下属感到更有责任感,对问题的考虑更为实际,对潜在的问题提出设想和解决方案;另一方面,培养下属独立思考和解决问题的能力。

 

循序渐进

在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时,先对下属进行引导,按照目标达成和实现的难易程度来进行设定,循序渐进,逐步推行,可以按照先易后难、近期目标较详细,远期目标比较概括、时间滚动等的方式,以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。

 

目标与绩效标准的统一

有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。

 

“断桥一小步,人生一大步”,在生命中我们或许还会遇到很多断桥,希望大家在面对人生的断桥时,也能像今天一样表现得非常出色。

 

 
 
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